Ogni giorno le imprese devono affrontare il divenire quotidiano in scenari globali soggetti ad una costante evoluzione dei fattori ambientali, in particolare nell’ambito economico, nella tecnologia, nei mercati oltre che negli stili di vita degli individui.

L’impesa moderna, per essere in grado di sopravvivere e conseguire profitto, dove potersi confrontare con l’universo esterno e necessariamente adattarsi a situazioni in continuo mutamento.

Pertanto ogni cambiamento del mercato e della concorrenza di ordine tecnologico, sociale, politico, legislativo e ambientale, deve trovarla vigile e pronta a dare risposte adeguate e tempestive agli stimoli provenienti da una realtà così imprevedibile, (Trump docet) pena la sua emarginazione, se non la sua fine.

L’impresa non può, dunque, essere refrattaria all’ambiente circostante, guardando solo se stessa e compiacendosi del successo ottenuto, perché in agguato ci sono sempre nuove sfide.

Essa deve monitorare il circostante, confrontarsi e lasciarsi pervadere per meglio interpretarlo.

Deve interpretare il futuro, per prevedere il cambiamento, per cogliere con rapidità ed efficacia le opportunità e affrontare le minacce. E, cosa importante, per crescere e migliorare la propria competitività, deve farsi scegliere dai clienti, proponendo dei buoni motivi.

I molteplici problemi che un’impresa deve affrontare hanno motivazioni diverse e sono in gran parte riconducibili ad aspetti connessi alla sua organizzazione strutturale e all’attività.

Quello organizzativo sovrasta ogni altro aspetto: dalle strategie da adottare, alle attività e ai ruoli, alle tecniche produttive, manageriali e amministrative e di controllo fino alle interazioni di scambio con il mercato.

Perciò la direzione di un’azienda moderna, per essere efficace, deve fondarsi su una solida cognizione degli strumenti organizzativi e del loro funzionamento, oltre che dei metodi manageriali atti a conseguire con validità gli obiettivi di prestazione attraverso l’operosità e la motivazione dei collaboratori.

Accade però che un’impresa, pur con la migliore forma organizzativa e con una struttura aziendale di primo ordine, dove la distribuzione dei compiti e delle responsabilità tra i vari organi è perfettamente funzionale al conseguimento della mission, non riesca più a centrare quell’obiettivo fondamentale che giustifichi la sua esistenza. Quando questo avviene, la causa, il più delle volte, può essere dovuta a fattori contingenti esterni.

Di fronte a questi cambiamenti, ci sono aziende che chiudono e altre che resistono, alcune si ripensano, mettendo in discussione i processi effettuati e verificando che non sono più sufficienti alla sopravvivenza.

È risaputo che in Italia la struttura produttiva e commerciale prevalente è costituita dalle PMI, ovvero, piccole e medie imprese che però, hanno un grosso handicap: sorte e guidate in modo spontaneo dai loro imprenditori, sono generalmente aziende che si sono fotocopiate a vicenda senza progetti organizzativi originali che ne prevedano il corretto funzionamento, in cui la cultura della “governance” è fondata più sull’intuito che sulla conoscenza delle tecniche e dei metodi ormai consolidati dalla scienza della gestione aziendale. Insomma, un processo “a vista” orientato sul breve termine, anziché fondato su un sistema si previsioni logiche sul medio e lungo termine.

Il mio inizio da imprenditore, come esempio è calzante: ho avviato la mia azienda per essere autonomo e nella fase iniziale sono stato, effettivamente, responsabile di tutto. A mano a mano che la società è cresciuta, tale situazione è diventata sempre più difficile da gestire al punto che sono stato costretto ad affrontare la sfida di allentare la presa su quella che consideravo la “mia” azienda e che rappresentava il prolasso di me stesso. Il disimpegnarmi da alcune funzioni si è rivelata la prova personale più delicata che io potessi affrontare, nel gestire sia il mio ruolo da leader dell’organizzazione e sia le diverse fasi che il mio stato d’animo ha attraversato.

Nel periodo di avvio dell’azienda, avevo preso decisioni di ogni tipo: da quali lampadine comprare a quale telefono usare; da quale strategia di marketing adottare, a quali termini contrattuali stabilire con i fornitori. Tuttavia, con la progressiva espansione della società, l’inebriante ed eccitante processo decisionale si era trasformato in un sovraccarico, che annullava quel vantaggio competitivo sul mercato, che l’impresa aveva avuto all’inizio.

Ero consapevole che nel gestire un’azienda lo stato d’animo determina fortemente i comportamenti.

Fu così che affidai alcune mansioni a collaboratori che già in passato avevano dato prova di competenza nella gestione, convenendo con loro l’obiettivo di fondo, che doveva essere l’incremento dei clienti, l’area di pertinenza, il contrasto alla concorrenza e la soddisfazione del cliente.

Il fatturato doveva rappresentare solo una conseguenza di queste giuste pratiche.

Un altro esempio, anch’esso calzante sui rischi che si possono correre nel gestire un’azienda è questo che sto per raccontarvi.

Durante il mio percorso lavorativo, ho conosciuto un imprenditore che operava nel mio stesso campo, il quale dopo tanti anni di dedizione alla sua azienda era arrivato al punto di esserne stufo. << Non è più divertente>> mi disse.

L’eccitazione, l’energia e l’entusiasmo con cui aveva avviato e condotto la sua impresa erano svaniti.

Recarsi allo stabilimento ogni mattina era diventata una fatica. Dirigere l’azienda una noia, prendere decisioni un fastidio. Tutto sembrava irritarlo, si era allontanato da sua moglie e dalla sua famiglia. Non era questo che si aspettava quando aveva avviato la sua azienda. Che cosa era andato storto?

Questo imprenditore, come tanti altri che lavorano ottanta ore alla settimana, mese dopo mese, dedicando la sua vitalità all’azienda, aveva raggiunto quella proverbiale parete che incontrano i corridori di maratone. Quel punto critico nella corsa, quando la mente e il corpo sembrano non poter più andare avanti: soffriva di un’interruzione di energia imprenditoriale. Era esaurito. Non riusciva più a gestire il suo stato d’animo, né tanto meno l’azienda.

Gli uomini di successo portano tenacia, dinamismo ed etica lavorativa alle loro iniziative, elementi essenziali per avviare e costruire un’impresa vitale. Paradossalmente, queste stesse doti, esercitate senza tregua, possono causare uno stress enorme e arrivare a fiaccare la volontà e lo spirito dell’imprenditore, maniaco del controllo e geloso di ciò che ha creato.