In passato, chi operava nel mondo degli affari non si preoccupava granchè dell’organizzazione aziendale.

Il boss era il boss, ed era lui che comandava.

Non si discuteva!

Le aziende ben gestite erano quelle che funzionavano secondo uno stile quasi militaresco: gli ordini venivano impartiti dall’alto e diramati verso il basso.

Il manager stava, principalmente, dietro la scrivania a sviluppare strategie e processi e a comandare i dipendenti. Trascorreva la maggior parte del tempo nel suo ufficio, che spesso si trovava lontano (meglio se qualche piano più su) dal luogo in cui lavoravano i “sottoposti”, con cui entrava in relazione saltuariamente e in modo per lo più distaccato. Il rapporto tra il dirigente, il capo e la sua squadra era assolutamente gerarchico, privo di familiarità.

I funzionari, in posti di responsabilità, sedevano nei loro uffici e gestivano quello che potevano. Era questo che ci si aspettava da loro: il “gestire”. Viravano la rotta dell’organizzazione di pochi gradi a sinistra o di pochi gradi a destra; di solito si sforzavano di affrontare qualsiasi evidente problema gli si presentasse e, alla fine della giornata, potevano ritenersi soddisfatti.

A quel tempo, quando il mondo era un posto più semplice in cui vivere, una gestione di questo tipo poteva funzionare. Di rado ispirata a grandi visioni, era in accordo col prevedibile procedere della vita.

Ma, oggi, questo tipo di gestione così statica e priva di inventiva non è più sufficiente, perché la realtà in cui viviamo, che sembra travolta da una rapida accelerazione, è diventata troppo mutevole e imprevedibile.

Quello che occorreva e di cui si avvertiva l’esigenza era qualcosa di molto più profondo rispetto ad una gestione “vecchio stile” degli affari.

Era necessaria una guida, una leadership, che aiutasse le persone a realizzare le loro potenzialità, che indicasse una visione per il futuro, che incoraggiasse, che stabilisse e contribuisse a mantenere relazioni fruttuose.

In quell’epoca, invece, chi era il “leader”?

Solitamente un trascinatore carismatico, un condottiero energico, che motivava e ispirava la truppa. Magari un po’ arruffone, un po’ indisciplinato, ma certamente una persona capace di smuovere le montagne.

In passato, quando gli affari si trattavano in “acque chete”, le capacità gestionali potevano essere sufficienti, ma quando le condizioni diventano instabili e si naviga nell’inesplorato, quando le situazioni richiedono una flessibilità in precedenza inimmaginabile, è in quel momento che le doti di comando assumono un’importanza critica.

Oggi, il mercato richiede che i leader sviluppino competenze manageriali, perché passione e visione non bastano più. Si necessita di abilità nei rapporti interpersonali, capacità di addestrare, modellare e formare gruppi di lavoro. Tutto questo richiede l’attitudine a lavorare in team, dove la forza lavorativa è data dalla molteplicità dei talenti, delle competenze, dei valori e delle personalità dei suoi membri.

Le aziende amministrate da una gestione “vecchio stile” quelle che studiano e analizzano uno scenario per poi programmare, discutere, approvare e solo allora realizzare un piano operativo, stanno avendo sempre più difficoltà in mercati rapidi e competitivi.

L’idea di muovere un’azienda in funzione di singoli obiettivi predisposti mesi se non anni prima è ormai anacronistica e pericolosa: i mercati non riescono a essere fedeli a sé stessi per periodi così lunghi e i presupposti sulla base dei quali oggi vengono prese decisioni potrebbero non essere più validi dopo pochi mesi o addirittura settimane.  Sono queste le vere dinamiche che hanno portato tante aziende verso una situazione di difficoltà: la lentezza, l’incapacità di reagire agli stimoli del mercato in tempi brevi sono ciò che sta davvero mettendo alla prova migliaia di aziende.

Non tutte le imprese stanno vivendo momenti di difficoltà. Esistono realtà che stanno cavalcando l’onda di quella che gli altri chiamano crisi, esattamente come dei surfisti.

L’esempio del surfista è emblematico. Nel surf sono presenti variabili completamente imprevedibili: la dimensione e l’intensità dell’onda non possono essere pianificate, ma solo percepite e interpretate nell’istante in cui si stanno verificando.

Il surfista deve manovrare un attrezzo, una tavola, estraneo al suo corpo, ma comunque sensibile alle sue decisioni che devono essere prese nel giro di poche frazioni di secondo.

Non esistono protocolli su come dirigere il surf, ma pochi e semplici movimenti che devono essere eseguiti con precisione e in perfetta relazione a ciò che sta succedendo.

Allo stesso modo un’impresa oggi deve imparare a muoversi attraverso procedure e protocolli snelli e semplici, attuabili rapidamente in base ai cambiamenti del contesto.

Per decenni l’imprenditore si è ispirato più al golf che al surf: ogni tiro effettuato era il frutto di un’accurata analisi del contesto; una pianificata combinazione di movimenti e posizioni che aveva come unico rischio quello di allungare il percorso e perdere.

Pretendere di insistere con questo approccio oggi sarebbe come cercare di giocare in un campo sferzato da un uragano.

È forse questa metafora, più delle tante analisi strategiche dibattute, che rende meglio l’idea dell’evoluzione che l’impresa ha subìto negli ultimi anni.